「虎の尾を踏む」、「逆鱗に触れる」、「藪をつついて蛇を出す」、なんて諺がありますが、日本社会は、所属する集団内の自分より地位の高い人を怒らせることに非常に恐怖を感じる特性があると思います。
そのため日本的な組織の意思決定は、理論や、効果効率ではなく、最終的には「○○さんが怒る」で決まるケースが多いと思います。
特に、大きな組織、古い組織になるほど、その傾向が高まります。
過去に虎の尾を踏みまくってひどい目に遭っている体験から考察を述べていこうと思います。
その１．経営改革提案した結果
独立前のサラリーマン時代の話です。
社員数200人くらいの建設系の技術コンサルタント会社に勤務（私は道路が専門です）しておりましたが、私の場合、理詰めで空気を読まずに発言してしまうタイプで、若手時代から、上下関係や礼儀作法にこだわるような先輩を「生意気な！」と怒らせることが度々ありました。そんな私でも先輩に可愛がられて楽しくやっていました。
そう経営改革提案までは。
30歳も過ぎた頃から建設不況が始まり、受注が毎年激減し、会社の経営も傾いていきました。そこで社長の声掛で、若手の経営改革提言グループを立ち上げ、各部から代表を集めて私がリーダーをすることになりました。
その時の会社の現状は、営業部の営業報告は、「今月は○キロ走りました」なんてレベルで、技術部は実務をやらない管理職、間接人員が多くを占めていました。
このままだと、数年内に経営破たんは明確な状況でした。
そこで、例のごとく理詰めで、科学的営業や間接コストの削減など提案を作成していきました。
すると、営業部代表の若手が「営業に喧嘩売ってるのか！」と怒鳴りだしました。
そこで、私が「自分の所属部署の利害代表になるな」、「根拠のある発言をするように」と説得したのですが、すると「こんな提案をしたら○○さんが怒る」、「この会社に居られなくなる」と涙目になっているのです。
その営業代表の人は、「俺は断固抜ける」といって参加しなくなりました。
こんな感じなので、もし提案をしたら、営業部はもちろん、技術部に対しても、外注費を削減（内製化）するために、管理職は実務復帰、会議は定時以降に行うなど提案内容が含まれていたので、「○○さんが怒る」状態が集団発生すると思っていましたが、「会社がつぶれそうな状況で、そんな場合じゃないでしょう」と思いきってやってみることにしました。
そして、管理職を集めた会議で、経営改革提案を行いました。
実際に提案してみると、その場で怒る人はいませんでした。また、理論的な反論もありませんでした。賛同する人もいれば、「理屈は分かるが嫌だ！」と素直な人もいました。ところが、ある部長が「君は管理職経験がないからマネジメントを知らない」、「マネジメントとはそういうものではない」と言い出しました。
そこに、周りの管理職が同調して、「君はマネジメント知らない」の大合唱になってしまいました。
「ちゃんと理論で議論しましょうよ」といっても、「いやいや管理職経験がない君には分からない」、「口で説明できるようなものではないんだよマネジメントとは」などと、もう議論にもなりません。
で結局、改革提案内容はなにもやらないことになりました。
会議後、「何もやらないそうです」と社長に報告しました。その日の夕方、ある部長に別室に呼び出され行ってみるといきなり「社長にチクったな！」、「会社に文句があるなら辞めろ！」、「お前の代わりなんていくらでもいるんだ！」とすごい剣幕で怒鳴り出しました。
そこで私が「ハア？チクった？社長の声掛で始めた経営改革提案で、結果を社長に報告しただけですが？」、「それで辞めろというなら今すぐにでも辞めますよ！」と応えると、「ちょっちょっと待って」と腰砕けでした。
また、会社中のあちこちの管理職は陰で激怒だったらしいですが、私に直接怒ってきた人はいませんでした。
正直、「○○さんが怒る」なんて大したことないな、と言う感じでした。
ところがこれで終わりません。会社を思って提案したら、いつのまにか犯罪者みたいな扱いで、社内中から冷たい目で見られるようになってしまったのです。しかも一緒に提案した他の若手までバッシングする側に回っているのです。
もう、「『何をいっているのか分からねー』と思うが、俺も何をされた分からなかった」、「恐ろしいものの片りんをみたぜ」という感じです。
このからくりは簡単に言えば、管理職のバッシンググループが出来て、そこに同調者が出て、さらに部下や他の社員に悪評を吹聴することで、組織全体で特定の個人を悪者にできるという感じです。
いや～年功序列の組織で、「○○さんが怒る」って本当に恐ろしいことだったんですね。
懲りない私は経営改革を諦めず、その後、ドロドロの第二ラウンドに続いて結局敗北したわけですが、詳細は割愛します。 （※詳細は別サイト「経営改革でひどい目に遭った話」で書いています）
結局は、管理職グループが「大手と技術競争して勝つ」という夢の目標を掲げ、実際の働き方は何も変えない、唯一やったことは、一律、人件費カットです。賞与ゼロ、残業代ゼロ、基本給カットと続き、年収は半分になりました。
でも、みんな平等一律カットだと、「○○さんが怒る」は生じないんですね。
経営トップである社長（雇われ）が、この案を採用するのですから、社長も「○○さんが怒る」に大きな影響を受けていたことになります。常にボトムアップ、合意形成を訴えていた人でしたから。
普通に考えてそれでは経営破たんは確実なのに人間の集団意思決定のいい加減さに呆れたものです。
組織構成員全体が希望的観測にすがってしまうようになることに恐ろしさを感じました。
私は、その時点であほらしくなり辞表を出しました。
※そこで、今度は「裏切り者！」バッシングですよ、文句があるなら辞めろって言ってたくせに。
この経験から、次は、すぐに就職しないでマネジメントを徹底的に勉強して名実ともに極めようと思いました。それが中小企業診断士受験への挑戦の始まりです。
この時の経験は私にとっては宝ですね。本当に感謝しています。
その会社は、私の退職後、中堅若手の大量の連鎖離職が起こって業務実施能力を失い、解散が確定し3年後に消滅しました。
もう少しもつと思ったのですが、200人の会社でも、一度、崩壊しだすとあっけないものです。
こんな会社でしたが、楽しい思い出も多く、無くなると寂しいものです。
その２．建設マネジメント研究
退職後、2年間無職でプラプラしながら中小企業診断士の勉強したのですが、合格できませんでした。
勉強時間は2000時間以上です。無職で専従した割には大して勉強してない？毎日ブラブラ夢のような生活で
35歳を超え独身無職、空白2年以上、貯金も減って、さすがにやばいことになり就職活動を始めました。
するとあっさり、大手の技術コンサルタントのマネジメント部門に就職が決まりました。
「2年間無職でマネジメントの勉強をしていました」で信じてくれたのですね。
入社後、ひょんなことから、国所管の研究機関に出向することになり、欧米の建設マネジメント研究専門部署の研究員になりました。
欧米の建設マネジメント方法を調査し、日本と比較し、報告書を書いたり、政策決定のもとになる資料を作ったりするシンクタンク的な仕事です。国の本省を相手にした仕事で、海外調査も多く、夢のような職場でした。本当にラッキーでした。
その組織の上層部はキャリアOBか、キャリアの現役出向者で、研究員はプロパーと各大手コンサル会社からの出向者という感じでした。私は研究員として、元からの技術士としてのキャリアとマネジメント知識を併せて、日本と欧米制度の違いについて、かなり突っ込んだ報告書を書いていきました。
書かれた報告書は、上司（行政出身者）や発注機関（行政）のチェックを受けますが、その中で「こんなことを書いたら○○が怒る」ということが何度かありました。「俺もその通りだと思うけどちょっと」という感じでした。結局、多少の言い回しを変えて、中身は変えずに提出し、別に怒られることもなく、高く評価していただきましたが、「○○が怒る」と言うことへの恐怖心を感じているようでした。
また、他機関との合同会議や、委員会等が開催されて手伝いをやることもありました。会議では、いろんな機関に天下ったキャリアOBや、現役官僚等が混ざるのですが、会議の各人の席位置をどう決めるか、これが民間からの出向者には全く分かりません。適当に決めて行政出身者に見せると、「違う違う、この人は入省年度が○年で、最終役職が局の○○だったからこの席」、と言った感じで修正が求められます。いろんな序列のルールがあるようでした。
しかし、こうして席順に配慮が必要ということは、序列をめぐって「○○さんが怒った」ということがあるのかもしれません。
実際に怒ることは、まずないと思いますが、もし一度そのようなことが起こると、組織に生きるものは大きな損害を受ける可能性もある訳で、行政というのも大変だな、と思いました。
研究機関での夢のような2年間が過ぎ、中小企業診断士も苦節4年で合格することができました。
出向元の大手コンサルに戻ったのですが、独立してみたい願望を抑えられません。失敗するなら早い内がよいと思い、思い切って独立することにしました。
※独立すると聞いて、研究機関からプロパーにならないか誘われましたが断腸の思いで断りました。サラッと自慢です。
その３．中小企業診断士独立後
中小企業診断士独立後、まずはネットワーク作りと、診断士協会などのいろんな研究会や集まりに参加していました。
研究会に参加している時に、激高する人を何度か見かけたことがあります。
怒る理由はいろいろですが、「講師が話しているとき机の上にペットボトルが出ているのは失礼だ！」とか、遅刻してきた人に対して激高しているのも見たことがあります。その他、携帯マナーや、質疑の聞き方が失礼とか、とにかく、マナーに関する「失礼な！」って感じのパターンが多かったです。
また、ブログなどで、研究会後の飲み会で、最後に残ったつまみを食べたとか、そんなことをあげつらっているようなものも見かけたことがあります。公的支援機関に飛び込みで挨拶に行った人に対して、「なんで俺の許可を得ないで挨拶にいったんだ！」と怒った人もいました。
個人的には、国際会議だって机の上にペットボトル置いてあるし、飲み会で、最後に残ったつまみ、誰も食べなければ食べます。もったいなから。そんないけないことでしょうか？と思っていました。
とてもこんな人がビジネスやっていけないだろうと思うのですが、これが結構大御所でやり手だったりするのです。
本気でマナーで怒っていたらアホだと思いますが、こうした一見不合理な行動も、激高して威圧することで、なんらかの効果を狙っているのでしょう。戦略ですね多分。そういえば、熱血カリスマコンサルって大体強面ですね。
※過去にいろんな先輩を怒らせてきた自分としては、絶対に向かない環境とすぐに理解しました。結局そうした診断士的序列には入ることもできなかったので、実態がよく分かりません。
そんな私でも、専門家派遣や、コンサル会社のフリーランス、その他直接受注等で経営コンサルは、それなりにはやりました。
私の専門の建設分野の企業では、自分達の職務を周りからブラックボックスにして、やりたいようにやるという感じが多くなります。社長も結果がでていれば何も言いません。
そんな感じのところに、見える化とか情報共有等を提案すると、営業部は「技術部は何やっているのか分からん、見える化賛成！」、技術部も「営業部を見える化すべき！」なんて賛成するのですが、いざ実行となると、まさか自分の職務の見える化を求められると思っていないようで、古参の部長など「○○さんが怒った」が発生しちゃうんですね。「そんなことは聞いてない！」、「俺の仕事は見える化、不可能だ！」とか怒鳴り出すのです。
「会社全体の利益増大のための計画に賛成したじゃないですか？」などと説得しても、断固拒否して出て行ったり、その後、他のメンバ―を抱き込んで参加しなくなったりして、社長までオロオロしだして、なかなか難しいものがあります。
熱血カリスマコンサルタントばりに、キレ返して、机を叩いて大声で威圧しながら説得すればよいのかもしれませんが、
私にはそれをコントロールするのは難しかったです（※当時の顧客の方々、成果が出せなくてすみません）。
どこも、昔に居た会社と同じだな～と思っていました。
経営全般に関する本格的な経営コンサルを行うときは、経営者がトップダウンでやる覚悟をもっていないと「○○さんが怒る」で、うまく行きません。
考察
以上のように実体験として「○○さんが怒る」が、組織の意思決定に影響を及ぼしている事例を挙げてきた訳ですが、どうして、このようになってしまうのか考えてみると、まず、先輩後輩関係という文化的基層があって、そこから派生した、年功序列、終身雇用という制度が根本の原因であると考えています。
つまり先輩後輩関係のある組織は、「○○さんが怒る」に意思決定が左右されます。この傾向は、大きな組織、人材の流動性が少なく、年功序列、終身雇用の組織ほど、強まるはずです。
「寄らば大樹の陰」という言葉がありますが、大きな組織ほど、優等生的でステータス志向、リスク回避傾向の強い人が集まってきます。
こういう組織は、人材の流動性も少なく、新卒入社から定年まで同質的な人間が何十年も同じ組織で過ごします。同僚は、仲間でありライバルでもあります。公私ともに濃厚な人間の利害関係があります。定年後だって、ずっとその関係が続きます。
また、大きな組織ほど、部門や職務が細分化されるので、ビジネスの一部に関わるのみで、ビジネス感覚、リスクを負っている感覚が身に着きません。なんとなく、社内が世界のすべてのような気がしてしまいます。
経営幹部もほとんどが、自社しか知らない人達です。
「年功序列」というのは、「先輩が後輩を評価する」システムです。そして先輩が出世や引退すると順繰りに先輩が選んだ後輩に地位と権力を渡していく仕組みの組織では、先輩に目をつけられた人は、組織からはじきだされてしまうでしょう。
そして先輩の言うことを聞かない後輩をコンロトールする手段、その第一弾が、「○○さんが怒る」なのです。直接怒る場合、あるいは「○○さんが怒っているよ」という間接的な情報として警告を行う場合もあるでしょう。
そこで、先輩に詫びるか、行動を改めて忠誠を誓えば、怒りは収まります。逆に先輩に気に入られたり取り込まれたりすることもあるでしょう。
「怒る」→「従わせる」という過程を周囲に知らしめて、先輩自身の権威は高まるからです。
ところが「怒る」→「従わない」場合は、年功序列、社内秩序全体への挑戦として、先輩グループから、バッシング（嫌がらせや悪評をばらまく）が起こります。そこに、気に入らないあいつを叩くチャンスと参加する人、単に誰かを攻撃したい人、素直で悪評を信じてしまう人などが合流し、内心同情しても同調圧力で距離を取る人、火に油を注げと、叩かれている人に、親切にも誰が何を言っているのか逐一報告してくる人も出て来ます。
このようにして、組織全体から攻撃を受けることになります。
この状況に陥ると、誰でも大変つらい状況になってしまいます。かといって飛び出す勇気もありません。そのため「○○さんが怒る」ということを極端に恐れるようになり、組織の意思決定が「○○さんが怒る」で決まってくるようになります。
社内の人間関係ばかり気にして、徒党を組んでお互いかばい合ったり、顔色を窺って生きるようになります。
組織論的には、非公式組織が肥大化し企業経営を支配している状況に陥ります。
もうそうなると社長や株主ですら組織に手を出せません。
こういう状況が長年続くと、組織本来の経営目的はどこかに吹き飛んで、組織の現状の人員（正社員）の既得権、秩序を維持することだけが目的になっていきます。
耳障りのよいことだけ言って、成果を粉飾し、具体的な行動は何もしなくなってきます。
組織のステータスと自己評価が一体化して、選民的な思考を持つようになります。「社員に非ずば人に非ず」です。
こういう組織は仕組み維持するためにスケープゴートが必要です。
そして、意見する者を糾弾することに組織全体が熱狂するようになります。
多くの日本的組織の現状であり、非正規社員や派遣、偽装請負の社会問題もここに起因していると思います。
さらに、ワーキングプア、中高年ニート、パワハラ、セクハラ、サービス残業、職場うつ、燃え尽き症候群、下請けたたき、これらだってこうした序列に入れなかった人や、あるいは序列にしがみつかなくては生きていけない人が多いことに起因していると思います。
究極で言えば、少子化や、経済の低成長、国際競争力の低下の要因としても大きな部分があるかもしれません。
個人的には、年功序列は、人間の活力と能力を低下させる仕組みと思うのですが、こうした組織の人の現状維持への願望は、老いも若きも強烈で、現代の新卒の人気就職先は、公務員か、インフラ系で、こうした序列への憧れはすごいです。
日本国民の総意じゃないかと思うくらいです。だから政治すらも手を出せません。いろんなところが怒りますから、だから今後も、年功序列の終身雇用というのは、よほどのことが起きない限り続くと思います。
しかし、リスク回避傾向の強い人たちが集まって、組織を支配して誰もリスクを負わない理想郷をつくっているこの仕組み、最終的には誰かがそのつけを払うことになります。
それが企業の衰退、破たんなのか、国の衰退なのか、行くとこまで行かないと変われないような気がしています。
※この状況を打開する方法の一つとして、優秀な人材の流動性を上げることだと思っています。
私個人は、人材紹介業を運営しておりますが、エンジニアのキャリアアップを支援し、建設関連のエンジニア、マネージャークラスの人材の流動性を高めることに、大変意義を感じています。
このサイトを見ているのは、中小企業診断士の人や、勉強中の人が多いと思いますが、こうした組織に所属している人も多いと思います。せっかく身に着けた知識をどう生かすかですが、経営等の改革は、組織内で正面から理詰めで推しても、私みたいな目に遭うと思います。
しかし、「○○さんが怒る」のメカニズムを理解し、逆に上手く利用すれば、相手をコントロールすることできるだってできるかもしれません。
社内政治をゲームとして考えると奥深いものがあります。
上手く考えて、社内でやりたいことをやる。あるいは出世というのも面白いかもしれません。
「俺はそんなことまでして組織にしがみつかない！」って人は、せっかくだから、藪をつつきまくって、虎の尾を踏んでみてください。
きっと貴重な体験が積めると思いますよ。さらに、親切な先輩達に独立の後押しをしてもらえるのでラッキーです。
これぞ一石二鳥！
